Intervista a Giuseppe Graziuso: Il futuro dell’automotive
Intervista a Giuseppe Graziuso: Il futuro dell’automotive
Con una carriera di primo piano costruita in grandi colossi dell’automotive come il Gruppo PSA, Stellantis — fino alla Direzione Vendite Peugeot Italia — OMODA & JAECOO e I.CAR (azienda del Gruppo Unipol), sei arrivato oggi a guidare la nascita e lo sviluppo di Changan Italia da vero e proprio foglio bianco. Qual è stata la spinta interiore che ti ha portato ad accettare questa affascinante sfida manageriale per lanciare da zero uno dei più grandi gruppi automobilistici cinesi nel nostro Paese?
La risposta più semplice sarebbe dire: perché mi piacciono le sfide. Ma sarebbe anche una risposta un po’ banale. Ho avuto la fortuna di fare un percorso professionale importante. Ho lavorato per quasi vent’anni in un grande gruppo come PSA, poi Stellantis, fino a diventare Direttore Vendite Peugeot Italia. Successivamente sono entrato nel mondo dei nuovi costruttori cinesi con OMODA & JAECOO e ho avuto anche un’esperienza in I.CAR, nel Gruppo Unipol.
A un certo punto della carriera, però, succede una cosa: puoi scegliere di proteggere quello che hai conquistato oppure puoi decidere di rimetterti in discussione. Io ho scelto la seconda strada. Changan mi offriva una cosa rarissima nella vita professionale di un manager: un foglio quasi completamente bianco. Costruire una squadra, una rete di concessionari, i processi, il rapporto con i clienti, la cultura dell’azienda. E farlo per un gruppo enorme a livello mondiale, ma praticamente tutto da costruire in Italia.
Eraclito diceva che «tutto scorre». È un pensiero di 2.500 anni fa, ma non riesco a immaginare una definizione migliore dell’automotive di oggi. Il nostro settore sta cambiando a una velocità impressionante: tecnologia, prodotto, distribuzione, rapporto con il cliente, nuovi costruttori. In un momento del genere potevo scegliere di osservare il cambiamento da una posizione comoda oppure provare a esserne parte. Ho scelto di esserci. E c’è anche una motivazione molto personale: non volevo arrivare alla fine della mia carriera chiedendomi se sarei stato capace di costruire qualcosa partendo da zero. Magari tra qualche anno scopriremo quanto siamo stati bravi. Ma almeno non avrò quel dubbio.
Il tuo approccio al lavoro e all’impresa si ispira alla visione etica e illuminata di Adriano Olivetti, secondo cui l’azienda deve creare valore umano, bellezza e progresso sociale prima ancora che meri profitti. Guardando al tuo percorso fatto di sacrifici, errori e scelte coraggiose, in che modo la filosofia olivettiana guida il tuo modo di affrontare la trasformazione del mercato automobilistico e la costruzione di Changan in Italia?
Su Adriano Olivetti vorrei essere molto rispettoso. Non mi permetterei mai di dire che sto applicando “il modello Olivetti”. Olivetti è stato un gigante dell’industria e del pensiero italiano. Però c’è una sua idea che sento profondamente mia: un’impresa non può essere soltanto una macchina che produce profitto. Attenzione: io credo nel profitto.
Un’azienda deve guadagnare, vendere, raggiungere gli obiettivi, remunerare chi investe. Altrimenti semplicemente, prima o poi, smette di esistere. Ma la domanda interessante è: come ci arrivi? Puoi raggiungere un risultato consumando le persone, mettendo sotto pressione i partner, pensando soltanto al trimestre successivo. Oppure puoi provare a costruire un sistema nel quale il risultato economico sia anche la conseguenza del valore che hai creato intorno a te. Io ho fatto errori nella mia carriera. Tanti. E probabilmente ne farò ancora.
Con il tempo però ho capito una cosa: quando guardi indietro, difficilmente ricordi il budget di un determinato mese. Ricordi le persone con cui hai lavorato, quelle che ti hanno insegnato qualcosa e, spero, quelle alle quali hai lasciato qualcosa. Questo è ciò che porto di Olivetti dentro Changan.
Vorrei che un collaboratore potesse crescere professionalmente e personalmente. Che un dealer possa dire: ho investito in questo marchio e ho costruito un business sano. Che un cliente possa dire: ho comprato una Changan e qualcuno si è preso cura di me anche dopo avermi consegnato le chiavi. Se riusciamo a fare tutto questo e contemporaneamente a produrre risultati economici, allora abbiamo costruito un’impresa sana. Per me le due cose non sono in contraddizione. Sono esattamente la stessa cosa vista nel lungo periodo.
In un settore spesso focalizzato esclusivamente sui volumi di vendita e sui margini finanziari, sottolinei la volontà di creare “l’azienda nella quale io stesso avrei sempre voluto lavorare”. Cosa significa concretamente applicare uno stile di leadership che metta davvero al centro le persone, garantendo orgoglio ai collaboratori, un business sostenibile ai dealer e una reale attenzione al cliente?
Questa frase per me è molto importante. Ma mettere le persone al centro non significa essere buoni con tutti o abbassare l’asticella. Anzi. Io sono molto esigente. Prima di tutto con me stesso e poi con le persone che lavorano con me. Credo negli obiettivi, nella responsabilità individuale e nella misurazione dei risultati. Ma non credo nella cultura della paura.
Se hai costruito un’organizzazione nella quale le persone hanno paura di dirti che non sono d’accordo con te, non hai costruito una squadra forte. Hai semplicemente costruito un’organizzazione nella quale prima o poi qualcuno vedrà un problema e preferirà non dirtelo. E quello può diventare un problema enorme. Confucio diceva, in sostanza, che quando vediamo qualcosa di giusto dobbiamo cercare di eguagliarlo e quando vediamo qualcosa di sbagliato dobbiamo prima guardare dentro noi stessi. È un esercizio difficile soprattutto per chi guida un’organizzazione.
Io cerco persone che abbiano il coraggio di dirmi: “Giuseppe, secondo me stai sbagliando.” Poi magari deciderò comunque diversamente, perché alla fine qualcuno deve assumersi la responsabilità della decisione. Ma voglio ascoltarle. C’è poi un principio che cerco di applicare nel lavoro: la destinazione deve essere chiara, il percorso deve poter cambiare. L’obiettivo non può cambiare ogni settimana. Ma possono esistere dieci strade diverse per raggiungerlo. E qualche volta la persona più giovane del team può vedere una strada che io, con trent’anni di esperienza, non avevo visto. Per me leadership significa anche questo. Non avere sempre ragione. Creare le condizioni perché la squadra trovi insieme la soluzione migliore. E questo vale anche per i nostri dealer. Non voglio semplicemente una rete alla quale chiedere di comprare automobili. Voglio imprenditori che abbiano voglia di costruire Changan insieme a noi e che possano guadagnare investendo nel nostro marchio. Perché se cresce soltanto Changan abbiamo fallito. Dobbiamo crescere insieme.
Sostenibilità, elettrificazione e l’ingresso dei costruttori asiatici stanno ridefinendo le regole della mobilità in Europa. Come si posiziona Changan in questo scenario e in che modo intendi superare le reticenze del mercato italiano, dimostrando che vendere un’automobile significa soprattutto prendersi la responsabilità del servizio e della fiducia nell’accompagnamento post-vendita?
Qui credo che serva molta concretezza. Il mercato italiano ha delle caratteristiche precise e sarebbe sbagliato cercare di educare il consumatore dicendogli quale tecnologia dovrebbe comprare. Dobbiamo fare esattamente il contrario: ascoltare come usa l’automobile e offrirgli la tecnologia più adatta.
Elettrico, Ultra-Hybrid, nuove forme di mobilità: la tecnologia è uno strumento, non un’ideologia. Changan arriva dalla Cina con una capacità enorme di investimento in ricerca, sviluppo e tecnologia. Ma io sono perfettamente consapevole che un cliente italiano che vede arrivare un nuovo marchio possa avere delle domande.
Chi siete?
Ci sarete fra dieci anni?
Dove riparerò la macchina?
Troverò i ricambi?
Chi mi assisterà se avrò un problema?
Sono domande assolutamente legittime. E secondo me sarebbe arrogante rispondere: “Non dovete preoccuparvi.” La fiducia non si chiede. Si conquista. Per questo stiamo investendo moltissimo sulla rete, sulla formazione commerciale e tecnica, sull’assistenza, sulla disponibilità dei ricambi e soprattutto sulla qualità delle persone che rappresentano Changan davanti al cliente. Possiamo avere l’automobile tecnologicamente più avanzata del mondo, ma quando un cliente ha un problema, la tecnologia da sola non gli basta. In quel momento vuole trovare qualcuno che risponda al telefono, che lo ascolti e che trovi una soluzione.
Io sono convinto di una cosa: vendere la prima automobile è relativamente facile. La vera reputazione di un marchio comincia il giorno dopo la consegna. È lì che si costruirà realmente Changan Italia. Non attraverso quello che diciamo di essere, ma attraverso quello che i nostri clienti racconteranno che siamo stati per loro.
Oltre al raggiungimento dei risultati economici indispensabili per qualsiasi impresa, sostieni che il successo più bello sia creare un valore diffuso per i lavoratori, gli investitori, i clienti e la comunità. Qual è l’eredità umana e professionale che desideri lasciare attraverso la crescita di Changan Italia e quali saranno i prossimi passi cruciali di questo viaggio?
La parola “eredità” mi mette un po’ in difficoltà. Perché siamo all’inizio. Abbiamo ancora tantissimo da costruire e sarebbe presuntuoso parlare già di quello che lasceremo. Però so cosa mi piacerebbe vedere tra qualche anno. Naturalmente vorrei vedere tante Changan sulle strade italiane. Siamo un’azienda e dobbiamo vendere automobili.
Ma se un giorno incontrassi una persona che ha lavorato con me e mi dicesse: “In quegli anni sono cresciuto”, per me sarebbe un risultato enorme. Se un dealer mi dicesse: “Ho creduto in quel progetto quando era ancora tutto da costruire e ho fatto bene”, sarei orgoglioso. E se un cliente comprasse la sua seconda Changan non semplicemente perché gli piace la macchina, ma perché si è fidato delle persone che rappresentano il marchio, probabilmente avremmo raggiunto il risultato più importante.
Lao Tzu scrive che un buon viaggiatore non ha piani rigidi e non è ossessionato dall’arrivo. Mi piace moltissimo questo pensiero, anche se da manager devo aggiungerci qualcosa: la destinazione dobbiamo conoscerla molto bene. [sorride] È la strada per raggiungerla che dobbiamo avere l’intelligenza e l’umiltà di cambiare quando serve. E il nostro viaggio è appena iniziato.
Dobbiamo completare la rete, far conoscere il prodotto, conquistare la fiducia dei clienti italiani, costruire una grande organizzazione e dimostrare giorno dopo giorno che Changan non è semplicemente un altro costruttore cinese arrivato in Europa. Vogliamo diventare un’azienda italiana con alle spalle la forza, la tecnologia e la capacità industriale di uno dei grandi gruppi automobilistici mondiali. Quando siamo partiti avevamo davanti un foglio bianco. È un privilegio enorme, perché quando parti da un foglio bianco puoi decidere non soltanto che azienda costruire, ma che tipo di azienda vuoi diventare. Io vorrei che un giorno Changan Italia fosse ricordata non soltanto per quante automobili ha venduto. Ma per come le ha vendute, per come ha trattato i propri clienti e soprattutto per le persone con cui ha costruito quel risultato. Se riusciremo a fare questo, credo che avremo costruito qualcosa che vale più di un buon bilancio.
Giuseppe Graziuso
Intervista a Giuseppe Graziuso: Il futuro dell’automotive
Redazione The Digital Moon
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